Consecuencias de una mala gestión de la comunicación en las organizaciones: el dolor de la incomunicación. Parte 1

Una de las películas que más me han impactado es “El secreto de sus ojos”.

La trama sigue a Benjamín Espósito, un ex secretario de un juzgado de Buenos Aires que decide escribir una novela basada en un caso sin resolver de una mujer violada y asesinada 25 años atrás. 

Siendo así, se sumerge en sus recuerdos y retoma, por interés personal, la investigación que lo llevará a descubrir que el esposo de la víctima había capturado y condenado al asesino a cadena perpetua.

Recuerdo ahora la escena en la que Espósito entra a la cabaña cárcel. El prisionero al percatarse de su presencia, se le aproxima y le pide a través de las rejas: 

“Dile que, aunque sea, me hable”.

Se refería a su carcelero.

Había envejecido en ese lugar, en esa prisión improvisada.

Y lo que más le afectaba, no era la privación de su libertad, sino… La incomunicación.

Este ejemplo ilustra la importancia de la comunicación para las personas y lo mismo se aplica a las organizaciones.

Porque su ausencia, no solo afecta al individuo desde el punto de vista psicológico, también en su relación con sus pares.

 En el caso de las empresas, esto se agrava, pues incide en su rentabilidad y en cómo se vincula con su entorno.

Y es que la comunicación, además de ser un proceso sociocultural, es la vía para generar una reputación que favorezca a la organización y la acerque al logro de sus objetivos.

Lo que sucede es que, aun así, muchas compañías optan por una existencia incomunicada.

¿A qué me refiero con esto?

A una gestión de la comunicación deficiente, fragmentada o la ausencia de ella.  

Si bien es cierto que se ha avanzado en cuanto a la valoración que de la disciplina tienen los CEO y colaboradores, persiste cierto desconocimiento y recelo hacia ella; dando lugar a organizaciones que no la gestionan estratégicamente, ya sea por confundir parte de sus funciones con la de otros departamentos como el de Marketing y el de Recursos Humanos, por la insuficiente asignación de recursos, por la ausencia del director de comunicación en la toma de decisiones o por solo darle importancia en momentos de crisis.

Para comprenderlo mejor, analizaremos en esta primera parte del artículo, la fragmentación de funciones de la comunicación corporativa.

Comunicación interna

Un estudio realizado durante el primer semestre del 2022 demuestra cómo la comunicación interna, liderada por el área especializada de Comunicación Corporativa, consigue una mayor vinculación de los empleados con la misión, la cultura y valores de la empresa.

Si esta tarea quedara en manos de Recursos Humanos, se obviarían elementos de una visión general que solo pueden ser abarcados desde la comunicación. 

Me refiero a la construcción de mensajes que parten de la investigación, análisis, diagnóstico y planificación de los procesos comunicativos que ocurren dentro de las organizaciones. 

Es decir que públicos, canales, cultura, colaboradores y líderes, necesidades de comunicación, objeciones, y aspiraciones no serían abordados en profundidad. 

En consecuencia, la efectividad de los mensajes se vería notablemente disminuida.

En mi opinión, Recursos Humanos no posee la especialización ni el dominio que sí tiene el área de Comunicación para elaborar contenidos capaces de…

• Conseguir que los colaboradores conozcan y se apropien de los valores, cultura, misión, visión, propósito de la organización.
• Hacer que los trabajadores se sientan escuchados y valorados.
• Lograr una relación empática entre líderes y empleados.
• Crear y formar a los embajadores internos de la marca corporativa.
• Compartir las historias inspiradoras de jefes y trabajadores.
• Alcanzar que los diferentes departamentos colaboren en favor del propósito de la compañía.

Integrar la comunicación interna y la externa. 

Me gustaría cerrar el apartado con una pregunta planteada en un artículo de José Manuel Velasco:

¿Quién sabe comunicar mejor, el departamento de Comunicación o el de Recursos Humanos?

Comunicación externa

La comunicación externa y el marketing siempre han estado estrechamente relacionados dentro de la empresa. 

Sin embargo, la digitalización de los procesos comunicativos, los cambios en el consumo de contenidos y otros factores han provocado que los límites entre estas funciones se desvanezcan.

Según un estudio, en los últimos años se ha visto una tendencia en las organizaciones españolas de fusionar las áreas cuando cada una por separado, alineadas entre sí y a los objetivos generales, logran mejores resultados.

El marketing se enfoca en los clientes para impulsar las ventas a corto plazo.

La comunicación se dirige a estos y otros grupos de interés con el fin de generar reputación, un intangible que, como dice Paul Capriotti en su libro DircomMAP, «se construye, consolida y cambia a través del tiempo».

Si se generaliza la tendencia de diluir funciones de comunicación en el territorio del marketing, las consecuencias serían la construcción de mensajes orientados únicamente a las ventas.

Esto produciría beneficios palpables en un plazo inmediato, pero no en un período más abarcador porque demostraría que la empresa no está interesada en establecer una relación más allá de la transacción comercial.

Lo que nos conduce a organizaciones menos confiables.

Teniendo en cuenta que, al no gestionar la comunicación con otros segmentos de públicos como proveedores, medios de comunicación, comunidad, organismos reguladores, etc; y dedicarse exclusivamente a los clientes, pueden ser percibidas como empresas manipuladoras.

Quedan fuera del discurso corporativo mensajes vinculados con su propósito, responsabilidad social, valores, cultura y gestión del conocimiento; un factor que perjudica su capacidad de generar reputación, atraer, retener y motivar al talento.

También, limitar la narrativa empresarial, minimiza su capacidad de diferenciación en el mercado. 

Si todas las empresas venden productos o servicios similares, ¿cómo se sabe qué las hace únicas? 

¿Qué lazos emocionales las distinguen?

Según Justo Villafañe, la reputación es uno de los intangibles responsables de la lealtad de clientes, empleados y otros grupos de interés, «por su capacidad para generar una cierta empatía y atracción emocional que con frecuencia resulta determinante en las decisiones electivas (…) bien ante un acto de consumo o una elección de otra naturaleza». 

Al afectarse este recurso intangible, ocurre una disminución del valor con el que la empresa es percibida al mismo tiempo que queda desprotegida ante los momentos de crisis.

Entonces, si solo se atienden a los clientes y teniendo en cuenta que los otros grupos de interés también contribuyen a la construcción de una reputación favorable, a que la organización sea confiable, se distinga, establezca relaciones duraderas y se encuentre protegida en situaciones de crisis:

¿No quedaría un espacio de incomunicación que perjudica a la institución y sobre el cual no se tendría ningún control?

Ni en Recursos Humanos ni en Marketing. La función de comunicación debe quedar en el área de Comunicación

Tanto Recursos Humanos, como Marketing y Comunicación Corporativa constituyen áreas de procesos vitales para las organizaciones.

Cada una desempeña un rol de manera independiente a fin de contribuir al cumplimiento de los objetivos empresariales.

Fusionar, diluir funciones implica la desaparición o un tratamiento ligero de aspectos esenciales para el buen desarrollo de la compañía.

Tomando ideas expuestas por José Manuel Velasco en su blog, no se trata de iniciar una guerra para defender el territorio de la comunicación, sino de enfatizar que la gestión de la misma debe ser dirigida por el área especializada, aun cuando por los temas que desarrolla, «se coopere abiertamente con otras».

Y es que la palabra exacta para hacer frente a la errada decisión de fragmentar funciones, es colaboración. 

La comunicación es un proceso transversal, por tanto, necesita de la implicación de todas las áreas, al mismo tiempo que les aporta en la realización de sus funciones específicas.

Es necesario subrayar que mientras al interior de las empresas estos fenómenos suceden de manera independiente, los públicos interpretan los estímulos como un discurso único.

Lograr que estas disciplinas trabajen alineadas evita que los grupos de interés perciban un relato incoherente e inconsistente. 

Debe entenderse que espacios dejados al azar, al tratamiento superficial o la mutilación de escenarios y actores, se convierten en zonas de incomunicación. Zonas que afectan a la empresa, a su reputación y a la garantía de su continuidad y supervivencia.